国有企业是指国务院和地方人民政府分别代表国家履行投资者职能的国有独资企业、国有独资公司和国有资本控股公司，包括中央和地方国有资产监督管理机构等部门监管的同级企业和逐级投资组建的企业。 以下是为大家整理的关于国企三项制度改革案例的文章3篇 ,欢迎品鉴！
第一篇: 国企三项制度改革案例
这是我国南方一个以外贸业务为主的国有控股集团公司(本文以MAC代称)近四年的业务增长情况，与中国近些年来进出口额增长情况的对比。实际上，这个企业过去10年中一直保持超过20%的复合增长率。这个企业经过20年的发展，旗下拥有纺织服装、发电成套设备、船舶、新能源、大宗商品、机械等6大业务板块，数十家海外分支机构，并收购美国、欧洲等地5家竞争对手，在东南亚等地成功发展出新的生产基地，员工总数近3000人，销售额超过400亿人民币。
即使在竞争最为激烈的服装出口领域，MAC集团下辖的服装子公司，成为中国出口欧盟第一、美国第四的企业，并成为优衣库、H&M等企业争相合作的目标，成功收购美国一品牌商，并在国内孵化出一个市场领先的服装品牌。
MAC集团本科以上学历人员超过90%，在过去8年中，员工流失率仅为5%，员工满意度极高。不仅如此，该集团千万富翁超过100个。每天早晨8:30开始，办公楼下面的员工自动排队等候电梯，这些千万富翁散落在他们的同事中间，说说笑笑，丝毫没有遭遇发展困境的感觉、也丝毫没有“领导”的感觉。
我们知道，近些年来，中国的内外部环境发生了重大变化，以外贸为主业的企业遇到如下困难：国际需求疲软，美日欧等主要出口市场增长乏力;中国国内要素成本迅速提高，传统的出口产品在国际上的比较优势逐步降低;中国本身进行艰难的产业升级，部分传统产业开始了国际转移。
那么，这个企业如何在困难重重的外贸领域、克服国有企业的体制束缚获取超常规发展?
2014年，受该公司的委托，和君咨询协助该企业进行面向未来的战略思考的研究，其中的一个课题深入分析了这一问题。
经过多次讨论，和君咨询与MAC集团得到的结论认为，这一切很大程度上归功于“在国有体制下成功进行了以合伙人制度精神为核心的混合所有制”。
这套制度解决了几个关键问题：
1.解决了“国有企业机制僵化、决策缓慢，以及利益分配难以调动积极性，不能发挥员工的创造性”的问题。这使得MAC虽然身为国企，在市场上的拼劲、灵活性不亚于私企。由于其整体素质要远高于私企，其战斗力更强。
2.解决了如何将一群富裕的、高智商的知识分子团结起来、共同发展的管理难题。这个企业90%以上的员工是本科以上学历，百余个千万富翁、亿万富翁乐于在这个企业工作、发展，充分显示了这套机制的有效性、凝聚力。
3.解决了外贸业务，“客户与服务客户的团队之间关系紧密，导致业务成熟的团队离心力强，难以形成规模效应”的问题。在外贸领域，经常发生优秀的经理人带着客户资源另立门户的现象，私企如此，国企如此，外企如此。
4.解决了“业务单元与公司服务后台之间矛盾难以解决，后台服务部门往往难节制、难考核、效率低”的问题。其后台费用(主要为人事、行政、财务、IT、海外办事处等服务性职能部门的费用)约占销售额的8‰，与香港利丰有限的水平相当(约6‰)，为企业的发展获得了很大的竞争优势----对于外部经营环境日益恶劣的外贸领域的企业而言，这种费用增加会成为压垮企业的“最后一根稻草”。
那么，这套制度是怎么样构成的呢?和君咨询受其委托，将该套制度整理出来。要点分享如下：
第一层面，在不改变国有控股的前提下，解决国有体制的束缚问题，做到“国有民营”。该集团的领导层及员工在此前的一次改革中，首先将MAC集团以业务划分为6个子公司，各个子公司员工获得了子公司的绝大部分的股权，但保持国有股份的相对控股权。这样，MAC本身仍是全资国有公司，相对控股下属6个子公司;同时，由于该种股权安排等同于利润分配权和管理权，利润分配倾向于业务层面，经营权限全部下放。其结果是，各个子公司全力发展业务，同时在集团层面共享品牌、金融、管理等方面带来的好处。
第二层面，解决持股员工的“股权放哪儿”的问题。MAC集团早年采取员工持股会的方式，近年来由于资本运作的需要，正在将持股会的结构和规则映射到若干个有限合伙企业当中。
第三层面，解决各子公司持股会的“结构设计“问题，这些股份在员工之间应该怎么分配，如何做到公平、公正而又有很强的激励效果，推动大家拼搏的同时保证凝聚力、进而获取规模效益。在这一层面的设计，经过多年的进化，形成了“以利润贡献为主，兼顾历史、能力、当下贡献”的股权分配原则。实际上，这是一种以能力为基础的“合伙制”安排。具体而言：
首先，子公司下辖的业务，采取事业部制度，各个事业部享有业务上完全自主的权利;在财务、管理等具有“公共事务”特性的工作上在子公司层面统一管理。
其次，将子公司的非国有股份为几部分：对应各个事业部利润额的股权池，对应职位序列的股权池，以及其他特殊安排的股权池。
再次，设定拥有股权的员工的门槛，以一定的业绩作为获取股权的条件。目前，在MAC集团，30%的员工拥有股权。
第四，股权根据“利润贡献、历史表现、能力评估”进行动态考核调整，定期调整，调整过程通过一定的程序保证公平、透明，有进有出，有增有减。
最后，股份以一定原则定价。设定股权的调整、进入、退出的定价机制。
这套制度的核心是“合伙人体制”，尊重每个人、每个团队的能力和利润贡献，并作为分配的基础;同时兼顾公共职能建设的贡献，为公共职能岗位提供对应的收益权，并考虑到事业拓展的需要而设立机动股权池。
和君咨询服装事业部在与MAC集团高管讨论的时候，感觉到这样的合伙人制度安排，其精神内核与华为、复兴集团、和君集团十分神似，为解决国企混合所有制改革、外贸企业可持续发展、知识分子为主的企业的管理问题提供了某种思路上的参考。
第二篇: 国企三项制度改革案例
中国联通辽宁分公司的张成波总经理是国有企业三项制度改革的倡导者和践行者，其在中国联通上海、海南、天津分公司担任总经理十余年间摸索出一套行之有效的国有企业三项制度，主要内容包括：
1、引入评价体系，弥补KPI的不足。在以往企业KPI考核员工的机制中，引入团队评价，依靠群众，相信群众，由群众对团队成员打分，为保证结果可靠，必须做到科学分组，统一打分标准，修正合理分数偏差。打分结果和KPI考核结果一起作为员工能进能出，工资能增能减的依据。
2、通过党委会研究结合民意问卷调查，解决干部能上能下的问题。干部下多少？员工转岗多少？除由党委会研究之外，还要进行员工民意调查，通过量化评价标准，精准民意结果。党委会结合民意结果确定改革方案和制度规定。
3、进行职位（历史价值）和岗位（现时价值）的分离。岗位是一系列工作任务的结合。工作任务通过岗位职责进行描述，依据岗位职责的价值将岗位分成不同的登记，价值越高岗位等级就越高；岗位对事、与人无关。人可以通过岗位竞聘，获得在某一岗位工作的机会。对某一岗位的主要职责进行概括、总结，确定一个名称，即岗位名称。岗位的名称就是职务。职位是个人资历的标识，职位通过历史贡献的积累不断晋升，工龄越长，每年考核成绩越好，所以从事的岗位越重要，职位等级晋升的就越快；职位对人，与事无关，可以通过竞聘到更重要的岗位来快速提升职位等级。职位与职称、考证书没有关系。通过职位岗位的分离，客观评价干部员工的贡献，有利于实现能上能下。
4、规矩在先，刚性落地，阳光操作。开始改革前，按照改革目标，将三项制度制定完备，将竞聘规则，评价标准，打分规则等全部制定好并予以公开，整个竞聘过程和考评过程完全阳光公开，考核结果严格执行，真正做到岗位公开，自愿竞聘；职级随人，岗级随事；待岗培训，长待解聘，评价排名，倒数转岗，应转必转。
改革成果
通过实行改革，海南联通公司从中国联通南方20多个省级分公司排名最后一名，跃升为排名前三的分公司；天津分公司从排名靠后的分公司跃升为排名第一的分公司；辽宁分公司实施三项制度改革后，减员分流三分之一人员，员工绩效大福提升，工资待遇翻番，经营业绩第一年就排进了联通北方公司前三。通过改革，分公司班子更加团结，整个公司作风转变，战斗力提升。
核心启示
张成波认为，国有企业实施三项制度改革，就是要在体制不变的情况下，改革机制，让三项制度说话，通过对人的客观评价，提高人的工作效率，最终实现企业的经济效益。在国有企业体制中，实施三项制度改革，主要领导人必须有担当，有情怀，不能怕不能软，改革成败主要在一把手。
第三篇: 国企三项制度改革案例
中国一重集团有限责任公司位于东北齐齐哈尔，2014至2016，公司连续3年亏损。2016年，亏损已达57亿元，当时16户子企业中有12户亏损，2016年末资金链几乎断裂；下属上市公司一重股份被ST，2017年如不能扭亏，将被退市，一重面临着生死存亡的历史性抉择。面对如此困境，一重集团开始改革。主要举措如下：
1、解放思想、转变观念。具体做法是以问题为导向，组织调研讨论，找准“变”的靶向。先后分4个阶段，围绕体制机制改革、产品产业调整、管理方式变革、思想观念转变等，从职能部门到班组，累计开展180余场次近9000人次参与的解放思想大讨论，不断把解放思想引向深入。
2、契约化管理，完善市场化退出机制。全面推行“两个合同”制度，以劳动合同解决身份问题，以岗位合同解决进出问题，领导人员完不成目标收入60%、目标利润70%的自动解职，一般员工岗位职责不达标经两次培训上岗仍不合格的，解除岗位合同，同时解除劳动合同。
3、市场化选聘，实施外部评委5人、内部评委2人的“5+2”公开竞聘评委模式，防止内部控制。在对二级单位和总部职能部门领导班子进行市场化选聘过程中，中国一重逐渐形成了外部评委5人、内部评委2人的“5+2”公开竞聘评委模式，淘汰人员通过“退长还员”转任业务岗位、负责专项工作等多种措施，有95人退出领导职位竞聘到业务岗位。根据技能岗位操作相对独立、对外交流沟通较少等特点，由二级单位在其内部参照“5+2”的评委模式自行组织竞聘，同步实施，全面铺开，全公司共计8626人成功竞聘上岗。对于没有竞聘成功的人员，中国一重采用了内退、培训等多种安置方式，整个安置过程不到一个月时间，退出原岗位员工全部平稳妥善办理离岗手续，至今无一起闹访上访事件发生。
4、建立200人后备领导人员孵化池，建立职业经理人才库，确保企业市场化选人用人，保证企业发展有后劲。中国一重全面启动“继任者计划”，将业绩表现突出的200名左右年轻优秀骨干人才纳入后备领导人员孵化池，明确在今后选拔领导人员时优先配备35岁、30岁左右有发展潜力的青年人才，坚持在公司脱困攻坚关键时期分批次送往专业机构进行系统脱产轮训，积极推向一线墩苗壮骨，丰富成长路径和基层经验。
5、建立预算完成和绩效考核双挂钩薪酬体系，拉大收入差。在考核分配方面，中国一重实施“差异化薪酬”分配机制，建立完善与预算完成和绩效考核结果“双挂钩”的分配体系，并坚持薪酬分配“五个倾斜”，即向营销、高科技研发、苦险脏累差、高级管理、高技能五类人员倾斜，打破了“大锅饭”、平均主义以及论资排辈的长期束缚，有效发挥了薪酬分配的导向和激励作用。目前，高级管理人员收入最高与最低差距超过了3倍；营销人员薪酬可上不封顶，根据经营业绩年人均增长近5万元；高科技研发人员建立了“基本薪酬+项目研发计提+成果转让计提”薪酬体系。
改革成效
通过三项制度改革，中国一重总部19个职能部门压缩至13个，69个业务科室全部撤销，构建了“小总部、大业务”的基本格局。中层领导岗位人员由320人缩减至190人，近40%被淘汰。二级单位取消所属制造厂生产工段、行政办及生产管控中心109个，在岗职工由11203人减至8626人，下降比例达20.9%。职工平均年龄由41岁减至38岁，管理人员由14.5%减至6.5%，辅助生产工人由19.2%减至7.9%。调整思想不解放、观念滞后而不适应改革发展需要的领导干部14人，将产品质量持久得不到改善的炼钢厂领导班子、经营管理不善亏损的天津重工领导班子解散，通过市场化选聘方式竞聘上岗，8名班子成员中仅有2人得到“位子”，其他6人均退出领导岗位，改变了多年干部不犯错误就很难下得来的局面。通过调整，在新班子带领下，目前天津重工不仅实现扭亏为盈，而且成为经济增长点。改革后，一重从“机构人员臃肿”向“精干高效”转变、从“要我干”向“我要干”转变、从“大锅饭”向“差异化”转变，彻底打开改革闸门，从而顺利地将其他各项改革全面铺开。2017年一重实现了扭亏，2018年一重收入创造历史最好水平，利润较上年翻番，2019年一重持续两位数高速增长。
核心启示
一重集团身处东北腹地，市场资源禀赋并不高，但是通过改革仍然能迸发出蓬勃活力，正如中国一重董事长刘明忠所言“以市场化为核心的三项制度改革，正推动中国一重发生根本转变”。
1、国企振兴改变思想观念要先行、要彻底。
习近平总书记在考察黑龙江时强调：“东北发展，无论析困境之因，还是求振兴之道，都要从思想、思路层面破题。”很多企业搞过三项制度改革，最终没有取得预期效果，主要是在最后一公里时退缩了，在利益调整面前没有下定决心真改革。所以首先要从思想层面进行调整。换思想的具体措施有三个：首先学习中国一重的做法，在企业开展大讨论、大学习、大培训，通过走出去，请进来的交流学习，让企业全体员工换思想，尤其是改变企业管理团队中部分成员的思想觉悟；其次是在中高层管理层中参沙子，提拔容易接受新思想，适应新环境的年轻干部，空降优秀的职业经理人，通过引入新鲜血液改变企业管理团队中部分成员的思想观念；再次，对于跟不上形势，不愿意学习的管理层，不换思想就换人，减少管理岗，倒逼管理团队进步。换思想需要过程和时间，要大力度的抓一段时间，在企业中不断弘扬勇于奉献、埋头苦干、吃苦耐劳、热爱岗位、以厂为家的敬业精神，树立典型人物和案例故事，重整改革精神和创新精神。
2、三项制度改革的核心要义在于坚持人力资源要素的市场化。
社会主义市场经济是竞争经济，国有企业对外要竞争，对内就必须也形成竞争机制，实施三项制度改革目的是为了通过用人用工机制的市场化，实现人才劳动力要素配置的高效率。三项制度落实市场化有几件事必须要做到位：首先是授权到位，落实谁用人谁选人，选人用人不受干扰；其次，人才评价标准要符合市场需求，就是要准确反映企业发展需要，准确反映符合岗位职位的需求；第三，人才也是商品，薪酬和激励就是人才的价格，国有企业薪酬和激励机制要正确反映人才的市场供需和价值，薪酬要与其工作任务、绩效指标挂钩；第四，兑现考核必须刚性，优胜劣汰必须严格，市场竞争残酷的，企业不符合市场需要就走向消亡，企业如果不认真奖惩员工，必然导致竞争力下降。通过与企业经营效益的市场指标与员工业绩挂钩，可以真正建立起员工绩效考核的刚性制度。
3、三项制度改革要顺应东北的民情民风，因势利导。
东北的很多改革措施执行不下去和不适应东北的民风、民俗、历史和环境有很大关系，东北国企的改革必须结合东北人民内心、习惯和性格来做，只有深刻理解东北的民心民风，才能找到有效的办法。比如：东北人彪悍好斗、率直敦厚、刚毅达观，受外国商品和殖民文化冲击，东北人价值观受财富、幸福和享乐生活影响，传统道德和等级观念薄弱，勇敢与鲁莽共生、开发与保守并存。觉得你行，你是爷们，就跟你干了，他们认得是讲义气真干事的“土匪头子”，不认可文绉绉的正规军（尤其是不守规矩的）。从努尔哈赤、张作霖、林彪到刘明忠在中国一重的改革，无不如此。不论出身，不论制度，不讲文明，只论对脾气，对脾气就没有人会作怪。中国一重的案例启示我们，三项制度改革要动人的位置、碰人的利益，大刀阔斧不怕，怕的事不光明磊落，改革措施公正公开，让人服了就不会有阻力有举报。
