2.2.1培训
花旗在全球拥有优秀的培训体系，拥有全球金融界领先的管理方式，金融产品的更新速度非常快，使员工可以学习的非常快，而不是原地踏步。员工有机会与来自全球各地的优秀的金融人士进行交流。所以，虽然花旗在同行业中的收入不是最高(中等偏上)，但花旗依靠优秀的培训体系，公正而高效的激励机制，良好的企业文化氛围，以及始终都在创新的精神，无可比拟的学习的环境，让员工认识到总在不停的学习到新知识，留住员工。从另一方面讲，那些忠诚度高的员工将得到花旗频繁的培训与提升，给他们海外发展的机会，更加增加了他们的忠诚度。
新员工导入
在新员工导入方面，每一名新员工进入公司前，花旗都事先为新员工准备好办公电脑、文具、电话，设置好密码、电子信箱等;并在第一天为新员工介绍所有其他部门，带员工熟悉公司的环境，通过各种导入活动让每一名员工感受到花旗大家庭的温情与和谐。
新进入花旗的员工，除了进行必要的新员工导入之外，还必须参加一个为期2-3天的花旗质量管理培训。质量管理培训的目的是让每一名花旗员工明白客户满意度的重要性。
在花旗中国，新招聘的见习管理生进行完新员工导入后，一般会在各个部门之间进行为期10-12个月的轮训。轮训期间，新员工将逐步熟悉银行业务、政策、业务规则等，了解各业务部门的业务运行情况。作为花旗银行未来的管理者，同时他们也将被安排到海外培训，了解花旗银行在亚太区的业务状况，开拓国际化视野。10-12个月的管理培训生培训，目的就是让他们尽快实现从学生到职业金融人士的转变，为一年后走向管理岗位做准备，他们在近一年中所要学习的东西是其他员工2-3年才能学到的，这也是花旗银行招聘定位于高层次人才的一个重要原因。
常规培训
在花旗中国，培训大都集中在上海总部进行，包括在岗与课程培训。在各种培训课程上，公司从菲律宾马尼拉的花旗亚太区金融管理学院或其他国家与地区请来资深培训师，为员工进行时间不等的培训。
随着银行新业务的不断出现，为了满足客户的需要，同时也由于员工职业和职位的变化，花旗银行将根据工作的需要对员工进行培训。
人力资源部门每年都会推出培训的计划和内容，花旗还开发了网上培训课程，员工都可以根据需要随时上网学习，并可以参加网上的考试，考试合格会获得认证证书。
海外培训
在花旗集团全球，通过各种方式来培养下一代的金融领导人。花旗在美国总部设有高层管理人员培训中心，为来自全球的各地的花旗高层人士提供培训。花旗集团在菲律宾的马尼拉设有亚太区金融管理学院，花旗中国也会选择优秀的员工，派遣他们去参加综合的培训，参加2周到一个月时间不等的海外培训。课程包括银行知识、人力资源、管理学等等。有时，总部推出最新的培训项目或课程，而亚太区金融管理学院还没有开设，也会集中相关管理人员赴美国总部培训。
花旗中国还经常选派优秀的员工到新加坡、美国等地区，让他们学习最新的银行知识与金融工具，培养他们的跨文化工作能力。
“人才库”计划
海外委派一般通过“人才库”计划实施。花旗在全球都设有“人才库”计划。被列入“人才库”计划的员工，包括各个部门的骨干和精英员工，他们对花旗的历史和文化了解得比较透彻，工作年限比较长。如果花旗集团在美国、亚太等国家或地区有相应的职位空缺，便会在花旗中国的“人才库”中选择员工中的精英人才来应聘海外的职位，有机会和花旗其它国家的人一起面试其它国家的职位。2000年，花旗中国派遣一名员工赴当时花旗的地区总部新加坡负责开发网上银行品牌。当时还没有电子银行业务，网络银行还在慢慢起步的阶段。他回国后，便带领一个团队来开展网上银行的业务，建立了花旗的第一个中文网站，开展网上银行的交易。作为网上银行的专业人士，还受人民银行等的邀请讲授网上银行在海外和中国的一些运作情况。
“人才库”计划为花旗中国培养国际化的金融人才开创了一个非常好的先例。许多员工被派往伦敦、新加坡、香港等国家和地区，学习世界最新的金融知识。许多人才都是一些在中国目前还没有或正待开发的金融方面的人才，比如说结构性的融资。在海外工作几年后，回国后再带领各自的团队在花旗中国筹建新的业务。“人才库”计划使得花旗中国的员工能够到海外金融领域开拓眼界，促进花旗中国的发展。
2.2.2职业发展
为了有效地实施公司战略，达到公司理想的未来，花旗集团旗下的品牌公司花旗银行推行了一种独特的人才发展战略，其重要实施内容即人才库盘点根据每个员工的绩效考核和潜能考核成绩，运用科学的HR管理工具，制定合理的人才管理战略和规划。
绩效考核
花旗银行的人力资源部根据员工三年内的九个关键要素，即对整体结果的贡献、对客户的效率、个人业务和技术熟练程度、执行程度、领导力、对内对外关系、全球效力和社会责任等对员工做出综合绩效评估。评估结果分为三个等级：优秀的绩效、完全达标的绩效和起贡献作用的绩效。优秀的绩效，表示工作的所有方面都已完全达标，甚至还有一些超标;完全达标的绩效，表示工作的所有方面都已完全达标;起贡献作用的绩效，表示有些工作达标了，有些工作没有达标。每一个绩效等级在操作、技术、专业、领导力、工作关系等方面都有不同的界定，不同绩效等级的员工在这些方面会有不同的表现。
结合绩效考核结果，花旗银行运用十字路口模型来确定员工的职业发展：员工或经理人刚进入企业时是管理自己，从管理自己到管理他人是他职业发展中的第一个“十字路口”;获得一定经验后，他可能会成为一个职能经理，管理一个部门，这是他遇到的第二个“十字路口”;从职能经理到业务经理，再到区域经理、大区经理、企业经理，员工可能会遇到很多“十字路口”。每个“十字路口”对应不同的绩效标准，对员工有不同的要求，公司针对不同的“十字路口”为员工设计内容各异的培训，安排不同的锻炼机会。十字路口模型实际上是花旗的职业发展模型，它被用来判断基于以往的绩效表现出来的潜能。
潜能考核
在考核绩效的同时，花旗也考核潜能。潜能考核结果也有三个级别：一、转变的潜能，即具有调动到十字路口模型中另外一个不同层级的工作岗位上工作的能力和意愿，比如从部门经理到分行行长。具备转变潜能的员工通常具有广泛而深入的操作和专业技能，具有在下一个最高级别工作所需要的执行能力和领导技能，能活学活用新的技能和知识，渴望获得较高的挑战和更多的机会，具有超前的商业眼光，朝着整体业务目标努力，而不是只关心自己管理范围内的业务是否成功;二、成长的潜能，即具有调动到十字路口模型中同一层级更具复杂性的工作岗位上工作的能力和意愿，如从培训经理到人力资源经理。具备成长潜能的员工在操作、技术以及专业上的技能都高于现在的级别所需，执行和领导技能超出现在的级别所需，常常学习和运用新的技能和知识，渴望在同一级别上有更大的挑战，具有承担更多工作的愿望，具有超前的商业眼光，在关注整体业务目标的前提下，关注自己业务的成功;三、熟练的潜能，即能够符合不断变化的工作要求，能够不断深化经验和专业知识。但是不会沿着该十字路口模型移动或者到一个更高的层次，也就是说永远在这个岗位上做下去。具备熟练潜能的员工具有现在级别所需的技能，具有现在级别所需的执行和领导技能，常常学习和运用新的技能，对目前工作中的成长感到满意，希望能够在目前的工作岗位做得更出色，具有目前的工作岗位所需的商业眼光，在关注整体业务目标的前提下关注自己业务的成功。总之，潜能被视为以下几点的结合：以往三年中表现出来的能力;具有成功达到新的“十字路口”所要求的绩效的驱动力;乐于追求其所期望的职业发展方向。
九格方图
九格方图的使用是人才库盘点中最精华的内容，它将绩效与潜能的理念结合在一起，根据绩效和潜能两种考核结果，将员工分别放在九格方图不同的格子里。格子上方是绩效的三个等级，左侧为潜能的三个等级，绩效的三个等级和潜能的三个等级相互对照，将具有不同绩效和潜能等级的员工分为九类，所有员工都可被放在九格方图相应的格子里。
绩效优秀，潜能属于转变型的员工放在1格，表示该员工当前具备转变到更高层次的能力，放在1格的人通常会在六个月内被提升到高一级职位;绩效优秀，潜能属于成长型的员工被放在2格，表示有能力在目前的层级承担更大的工作职责;绩效完全(续致信网上一页内容)达标，具备转变潜能的员工被放在第3格，表示该员工将来有能力进行转变，应该在目前的工作岗位上做得更加出色，这类员工有可能往1格转移;绩效优秀，潜能属熟练型的员工被放在4格，表示有能力在同一层级的相似工作岗位上高效地工作，工作老练，同时具有掌握新技能的能力，有可能会被安排到别处做其他方面的工作。
绩效完全达标的成长型潜能的员工被放在第 5格，有可能在目前的层级承担更多的职责，但是应该努力达到优秀的绩效，在上一年度轮流到新的工作岗位，并且在以前被评在第1、2格内的员工通常也会被放入此格;第6格内是绩效属于贡献，潜能属于转变型的员工。上年度轮流到新的工作岗位，并且在以前被放在第1和第2格的员工也被暂时放在此格，因为他们在新的岗位上还没表现出他应该表现的绩效，具备转变的职能;绩效完全达标的熟练型潜能的员工被放在第7格，表示需要往更优秀的绩效努力;第8格内为贡献绩效的成长型员工，他们可能在某些工作方面表现良好，其他方面表现不佳或很差，应该努力在当前的层级达到完全达标的级别;员工一旦被放入第9格，也就是说他属于贡献的绩效等级，熟练型的潜能等级，一般情况下，在未来的三到六个月内他会被迫换一个地方工作或被淘汰。
人才库盘点是花旗战略性的经营工具，当新业务出现时，可以由此确定业务发展所需的技能，找出管理中的问题。同时，它又是一个管理过程，直线经理和人力资源部经理共同探讨评估要点，运用统一的标准来考察团队的工作表现和潜质，同时也顾及员工个人的发展需求和愿望。
人才库盘点不仅对公司有益，对管理者和员工个人都是益处多多：对公司而言，人才库盘点可以更有效地促进人才流动，并找出今后的领导人，使人才管理成为公司的战略重点之一;对管理者而言，人才库盘点可以帮助他找到理想的人才，在人才招聘方面做出正确决策，管好和发展他的员工;对员工而言，他从中可得到更有效的反馈，并在此基础上主动规划他的职业未来。
