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第一篇: 浅谈传统银行网点转型发展思路与对策
一、传统银行网点发展现状
1.大型商业银行网点数量减少，临柜人员进一步压缩
各银行2017年半年报及相关报道显示，四大行的传统网点正在进一步优化调整，整体数量有所下降，员工数进一步减少。截至2017年6月末，工行物理网点16270家，比2016年末减少159家，与2015年同期减少的87家相比，也有加速“瘦身”之势；建行截至上半年末境内机构数14930个，比2016年末减少26个；中行截至6月末境内机构总数10674家，2016年减少36家，2015年减少6家。在裁撤网点的同时，各大银行也在加速网点布局的优化，积极开展布局调整和迁址。
此外，四大行的员工数也在缩减。据相关统计，上半年四大国有行员工数共减少2.56万人，其中工行减少7676人、农行7243人、建行6434人、中行4241人。柜面人员则是各行压降重点，大型商业银行柜员减员规模超过10%。在网点柜员数量减少的同时，网点营销人员仍在增加。
2.自助设备数量增设放缓，网点智能化布局提速
为加速柜面业务电子化替代率，提高业务办理效率，降低业务成本，此前各商业银行重点加强银行自助设备的投放数量，2011年-2015年银行自助设备数量进入高速增长期。今年上半年，除建设银行外，其他三大银行自助设备数量均首次出现下降（如下图所示）。
各商业银行网点智能化升级进一步加速。中行智能柜台投放增势惊人，达到11245台，比年初激增4344.66%；农行同样大力推进网点标准化管理转型和智能化升级，截至6月末，在网点共投放“超级柜台”3.6万台，覆盖了90%的物理网点；建行深入推进智慧柜员机应用和智慧银行建设，2016年采购智慧柜员机近5万台。
3.面临金融互联网化和互联网金融的双重夹击
作为银行处理业务和营销拓展的主要阵地，传统银行网点是承担品牌展示和交易型功能，受银行自身业务互联网化以及互联网金融的双重夹击，传统银行网点面临着急切的转型压力。中国人民银行数据显示，2012年-2015年，我国境内移动支付年均复合增长率约260%，2016年移动支付业务金额达157.55万亿元，同比增长45.59%，未来还将继续增长。互联网金融在支付结算、财富管理、个人贷款、消费金融等方面全面影响传统银行网点业务。
银行业自身业务的互联网化和移动化也在深刻影响网点业务机构，对网点到店客户数以及网点业务机构带来重要影响。各家银行加速推进网上银行、手机银行、微信银行等多种线上渠道，并不断更新迭代扩展线上办理复杂业务的功能，提供线上客户服务，提高业务处理效率，提升客户体验，改变消费者到店办理业务的金融习惯，降低对物理渠道的依赖。近年来柜台的交易笔数持续呈现下滑趋势，据统计，2016年，银行业金融交易离柜业务率已达84.31%，四大行电子渠道替代率最高的已达98%。银行业务的互联网已经改变了客户的到店数量、到店客户结构、业务结构，并促使传统银行网点加快改革，以适应新的趋势。
二、传统银行网点的困境
1.业务流程复杂，处理效率不高
当前，不管是网点办理业务的消费者还是操作柜员普遍反映业务流程复杂、处理效率不高的问题，办理过程中需要多次验密、反复手工填写资料和签字、复核和校验环节较多、应用的业务系统较多，不少业务流程急需优化，加强后台集中处理能力，推进客户信息整合，提升远程核准业务占比和集中作业能力，压缩客户等待时间，提升客户体验，释放网点非营销人员生产力。
2.专业能力不足，人员流失率高
传统银行网点作为商业银行最基层的业务单元，本身人员总量就不多，四大行网均人数在12-15人左右，临柜经办柜员和核准柜员等柜员操作性质人员占比较大，整体而言人员也存在素质不高、专业能力不足的问题，限制了其开展外部营销拓展和多元化业务的能力。此外，由于考核压力大、工作强度高、收入水平低等问题，基层网点人员流动性较大，特别是国有大型银行，培养的优秀人才一方面内部向上流动，另一方面也向外部同业或相关行业流动。
3.业务结构单一，业务授权有限
受制于风险管理和案件防控压力，以及上级行业务管理能力不足，对于网点的差异化授权并未有效落实到位，带来传统银行网点的业务结构单一，传统银行网点特别是大型银行基层经营性网点多元化业务开办率较低，主要从事开户、存款、汇款等基础银行业务，较依赖于个人金融业务，具有较高收益的财富管理业务、对公授信业务、投行业务开办较少。
4.考核压力巨大，差异化发展不足
“上面千根线，下面一根针”正是对网点面临的经验压力的真实反映，不少银行对网点的考核上千分，数十甚至上百项考核指标，涉及公司、国际结算、金融机构、中小企业、个人金融、财富管理、银行卡、电子银行、金融市场、投行、风险、内控等各个条线，涵盖利润、存款、公司和个人客户数、各类授信客户数、金融资产、账户数、借记卡发卡量、理财等指标，考核压力巨大，业务事项十分繁杂，多数基层网点疲于奔命完成指标，缺乏系统性思考，集中精力谋划长期发展。多数网点也在追求大而全，银行网点之间同质化竞争严重，缺乏错位、差异化竞争，集中式、特色化经营不足。
5.标准化产品欠缺，缺乏营销和管理支持
基层网点多数是交易型和执行者的定位，希望执行“傻瓜式”操作流程，完成规定的动作，销售标准化金融产品，因此个人金融产品下沉网点的较多。目前，适合于网点的适销对路的标准化金融产品，特别是对公金融产品还是不足，不便于计件、不便于营销，基层网点缺乏拓展客户和发展业务的有效抓手。此外，基层网点还缺乏营销数据支持、上级行有效的管理指导和联动营销。这两点造成网点的零散作业，营销缺乏方向性和精准性，难以形成有效竞争力和合力。
三、传统银行网点的转型方向
商业银行的传统网点面临以上困境和现实，也在探索转型之路，加快人员和业务结构以及布局的调整，加强金融科技的技术应用，着眼集约化、差异化、综合化经营，充分发挥网点优势推进线上、线下协同成为传统网点的必然选择。
1.网点的人员和业务结构持续调整
网点人员和业务结构的变化日益明显。首先，网点的人员总量和结构发生变化，柜员人数持续下降，营销人员占比提升。例如，2016年五大行员工人数总体较去年下降1.02%，其中柜员减员规模超过10%。有数据显示，目前银行网点营销人员占比仅为20-30%，部分银行在40%以上，而欧美国家60-80%为营销人员，未来我国银行网点营销人员占比将进一步提升。另外，随着智能设备、电子渠道和非现金柜台的布设，无高柜、无现金柜台的网点将越来越多，网点的业务结构也将发生变化，从原有过多偏重现金业务处理向无现金化转变，资产业务、专业专营性业务占比将增加。
2.网点布局优化调整加速
网点布局优化调整仍将继续，并在经营压力和互联网金融冲击下有加速趋势，新设、迁址和升级改造的网点数量巨大。农行2016年完成网点“瘦身”1807个、迁址优化409个；工行和建行近两年布局调整网点占比达到1.6%和2.5%。未来，商业银行，特别是股份制和中小型银行，仍会加强渠道布局，重点是在省会及中心城市以及中西部地区布局，2016年中、西部网点增幅就分别达到1.9%和2.1%。
3.网点规模向两端化方向发展
由于传统银行网点的房产租购价格和人工成本的逐年抬升，网点经营规模必须发生转变，目前主要趋势是向两端化转型。一是网点规模转小，压缩网点面积，转向“轻资产、轻人员、轻成本”的运营模式，加强经营灵活性，提高投入产出比。例如，招商银行2016年压缩网点面积3.94万平米；民生等股份制银行试点社区支行，贴近目标客户。另一个是向大型全功能旗舰型网点转变，特别是股份制、中小型银行网点，一个网点即是一个全业务全功能的“小银行”，形成规模效应，降低运营成本，扩大辐射范围。
4.网点定位将从交易型向营销型转变
随着网点基础业务加速向自助和电子渠道迁移，以及互联网金融的冲击，网点传统定位发生变化，交易功能将进一步弱化，营销职能进一步增强，成为与互联网金融以及同业竞争的主要渠道。随着互联网获客成本的提升，网点的线下入口作用得以加强，成为客户与营销服务人员交互、产品和品牌展示、优质和个性化服务提供、复杂业务处理、服务“长尾”和普惠客户的主要阵地。
5.网点分类管理实现差异化、专业化、综合化经营
近年来，多家银行提出网点的“对公转型”或是“零售转型”，实际是在强化银行网点的差异化发展要求，避免业务结构单一或是“小而全”的路径，强调对网点的分类管理和差异化授权，发展中后台区域集中化、业务集约化的发展路径。例如，在一定区域内选取特定支行建成房贷特色支行、消费贷款特色支行、小微特色支行、国际结算特色支行等等。综合化经营也成为专业化、全功能型网点的发展目标，中心重点网点日益成为银行集团化、多元化经营的重要载体。除了银行各条线业务在网点的下沉和开办，网点也成为银行集团内理财、证券、保险、基金、投资、消费金融等多元化业务拓展客户和销售产品的重要渠道，对网点从业人员的专业性提出更高的要求。
6.智能化水平提升，线上线下协同加强
金融科技的高速发展深刻影响着金融业的发展，传统商业银行也高度重视金融科技的应用，特别是对网点智能化的改造，并充分发挥网点线下获客和维护客户关系的优势，以促进网点转型、提升网点效能。银行在网点将重点布设智慧银行柜台，处理绝大部分个人和公司业务，取消所有柜员，只保留部分核准和营销服务人员；加强人脸识别、生物特征识别进行身份验证，运用VR（虚拟现实）技术实现金融产品和服务的有形化展示，升级机器人、赋予更多职能；利用大数据和云计算，开展精准营销；推广智能投资顾问、智能安保、智能风控等技术在网点的实践和应用。网点将作为通过错位竞争，提供线上渠道所不具有的人性化、差异化服务，充分发挥线下渠道获客和留客优势，强化互动体验，与线上渠道协同，加强主动营销，本地化落地实施，产品交叉销售，实现双向引流和互补。
第二篇: 浅谈传统银行网点转型发展思路与对策
一、前言
在当前的经济趋势和行业背景下，传统银行网点在改革和转型中所面临的问题及发展方向，旨在为我行的市场规划、业务拓展、团队建设等方面提出合理化建议及参考性意见，为我行的转型发展献计献策。
二、背景
（一）行业竞争日趋加剧
从过去寡头垄断的四大国有银行，到今天街头林立的各种股份制、城商行，再到即将成立的前海溦众、蚂蚁金服等新型民营银行，银行间竞争日趋加剧。再加上近年来民间小贷公司、典当行的兴起，使得营销成本不断上升，行业利润水平下降。
（二）互联网金融的冲击
从2013年6月余额宝上线为标志性的互联网理财，到现阶段P2P网贷平台的风生水起，传统银行业务受到了来自互联网金融的强有力挑战。数据库管理的多样化、体验式服务的人性化、O2O衔接的一体化，都给传统银行业带来前所未有的压力。
三、传统银行网点转型的意义
（一）网点转型是适应市场环境变化，提升自身竞争力的需要
随着市场化程度的开放，我行面临着多家同业机构的激烈竞争。从目前看，由众多网点构成的服务网络是我行的优势之一。但显而易见的是，我们的网点主要集中于完成客户交易和业务核算，符合现代化商业银行趋势的一站式营销和体验式服务的能力及经验都明显不足。网点转型主要是改进网点功能，解决服务标准化、规范化的问题，这也是服务差异化和专业化的重要前提，是提升商业银行零售业务竞争力的关键所在。
（二）网点转型是提高产品营销能力，追求企业效益的需要
零售业务的关键是营销能力，营销能力最终的体现还是在网点。尽管客户经理建设和电子渠道配置正在加强和拓宽，但通过银行网点销售的零售产品仍然占据主导地位。因此，快速提高网点的营销能力是我们做好零售银行业务的关键。目前，我们缺乏专业的营销岗位、规范的销售流程和销售工具也不完善、对网点交叉营销的激励还不到位，这些都是我们的不足，只有通过网点转型才能得到较好的解决。
（三）网点转型是增强客户满意度，打造品牌美誉度的需要
目前我行的客户满意度还不高，局部区域甚至还有降低的危险。主要因素有很多，比如网点环境、业务效率、服务态度等。总的来看，一个是服务的标准化；另一个是服务的差异化。服务缺乏统一的标准，参差不齐，带给客户的印象就不像一家正规的银行。通过网点转型，逐步实现高低柜业务的分离，现场交易与体验营销的分离，根据不同客户的情况和特点，形成差异化的服务。
四、我行在网点转型中所面临的问题
（一）排队现象严重
近几年来，我行大力拓展产品线，不断开发新产品，网点业务量迅速增长。大量的中间
业务虽然为我行带来了可观的经济效益和社会效益，但也使网点经常人满为患，出现排长队现象，网点服务质量普遍下降，客户投诉率上升。根据我们的观察，在排队客户中，绝大部分是中低端客户，占用了大量网点资源，排挤了不少优质客户，高端客户逐步流失、网点效益增长乏力。使得网点遇到了业务增长越多，效益增长越慢的发展瓶颈。
（二）硬件设施简陋
目前我行绝大多数网点仍然只能为客户提供传统的人工服务和简单的自助服务，缺少一体化的自助服务设施，无法大量分流客户，客户缺乏选择余地，只能在柜台办理业务。例如在有存款机的网点，由于缺少有效的引导，很多客户通常也不去主动去使用设备，造成了资源的浪费。另外由于网点缺少电话查询和自助查询终端，造成柜台查询业务大幅增加，而查询业务本身并不为银行创造任何经济效益。
（三）专业人才匮乏
我行传统的员工培养方式造就了一大批技术操作型员工，员工技能和素质同质化严重，无法为客户提供差异化服务。在目前的网点柜员队伍中，缺少理财、咨询等综合素质全面的专业化人才。技术操作
型员工只能满足中小客户的要求，无法为高端客户提供综合理财、投融资、资产规划、税务咨询等增值或高附加值服务。
五、我行在网点转型中的发展方向
（一）网点硬件升级
“工欲善其事，必先利其器”，基础设备不能满足市场和客户的需求乃是网点转型中的硬伤，也是高端客户流失的重要原因之一。如自助查询终端、开户免填单系统，都是现代化商业银行零售业务场所的标配设备。自助式服务的增加，可以将低价值的交易从柜台上转移出去，从而提高人工劳动生产率，达到事倍功半的效果。
（二）团队建设变革
我行多数网点员工往往缺乏产品营销和大客户销售所必备的主动聆听、口头查询、实况调查、业务关系培养和解决问题的能力，因而难以确定客户潜在需求，并就这些需求提出银行产品和服务建议。虽然我们已经初步建立起了产品经理、理财经理队伍，但并未脱离以往粗放式的经营模式。人才队伍的建设应不仅仅侧重于业务流程和产品知识的培训，考核机制也应该从简单的存贷额向盈利、流程、客户关系以及学习与发展等元素综合建立。
（三）业务流程再造
我行应当向优秀的现代化商业银行学习，通过简化与整合网点交易与后台处理流程，如建立集中的客户服务中心处理客户服务、账户查询与简单交易等，提高网点运营效率并加强风险控制。将自助设备
替代出来的员工增加到大厅服务上来，提升体验式营销的质量，如排队管理、客户咨询、提供相关建议或自助设备使用辅导等流程，增加一对一潜在销售机会的挖掘。
六、对我行网点转型发展的思考性建议
（一）加强人力资源转型
企业当以人为本，人才是企业最宝贵的资源。首先网点转型会带来产品与服务的层次化差异，我行要适应这一本质性变化，对网点员工进行分层培训。我们要根据网点类型充实网点人员队伍，留下适量的操作技能型员工满足传统网点的基本业务需要，将更多基础扎实、有潜力的员工通过培训交流和再学习，培养成为综合素质全面的咨询型、营销型员工。其次要建立相对应的人才考核机制，转型后的网点必须以新的考核指标来指导网点转型的意义，加强在经营效益、业务发展、客户指标、资产质量方面的考核，强调各经营性网点不能仅仅满足于业务量和销售额的增长，更要关注各项业务指标的全面发展，要由过去侧重考核单一业务指标到主动适应全口径、全方位业务指标考核。
（二）加强思想观念转型
观念要转变，即上至管理者，下至基层员工的思想要转变，要意识到网点转型的重要性，加强网点转型相关知识的学习和培训。观念不转变，就如同换汤不换药一样简单改造网点，本质还是不会变。员工要由操作型转变为学习型，由业务知识单一型转变为复合型。网点
要由功能操作型转变为营销服务型，表现形式为能根据客户需求不断创新产品和服务，同时具有销售各项产品的渠道功能。转型带来的利益改变或冲突可能加剧员工的抵触，因此，在网点转型过程中，管理者和员工必须加强沟通、培训，使员工认识转型、支持转型、投入转型。
（三）加强电子渠道投入
互联网时代的到来已是大势所趋，传统银行必须顺应形势，抓住机遇，加大力度投入到电子渠道的建设中。这样一方面可以将机械式的人工服务分流到电子渠道，解放柜面劳动力，降低综合成本，提高网点综合效益。另一方面也是维系中高端客户，塑造自身优质品牌形象的重要手段。还可以减少业务差错率，提高风险管理水平。网点转型应加强电子设备的配置与相关软硬件的升级换代，增加大堂服务人员来指导辅助客户使用电子自助设备完成业务办理。
总之，网点转型是任何银行都绕不开的话题和必须要面对的工作。我行应当顺应形势，把握时机，争取在转型发展上加快追赶其它先进同业的脚步，早日跻身到现代化商业银行的行列中来。
第三篇: 浅谈传统银行网点转型发展思路与对策
1引言
银行可以存钱也可以借钱，可以说在我们的日常生活中发挥着巨大的作用，我们手里的钱可以将其存到银行当中，这样也减少了一些麻烦以及危险性的存在，同时银行可以进行借贷，我们做生意或是自己创业的时候，无法拿出大量的资金则可以通过银行借贷的方式来实现自己的梦想。总而言之，银行是实体经济与金融行业的重要枢纽，实体经济是必须要发展的，传统银行的转型也是势在必行，一定要加强传统银行的竞争力，这样才能够促进传统银行在整个金融体系当中发挥更大的作用。
2传统银行改革的背景
2.1互联网金融的快速发展
传统银行既然在我们的生活中发挥了巨大的作用，为什么在新世纪传统银行要转型呢？为什么要在市场中扩大自己的竞争力呢？首先我们分析传统银行改革的背景，在新世纪互联网金融的快速发展严重的冲击了传统银行，很多传统银行如果再不做出改变，那么很容易被互联阿行业所打压的，没办法继续拓展，也没有办法获得更大的利益，占有更多的市场份额。传统银行已经不是不可撼动的地位，在我们的日常生活中，我们有时候更愿意选择一些互联网金融来规划自己的存款或者是进行贷款，而不是通过传统银行的方式进行金融理财。相对于传统银行而言，互联网金融具有更加便捷，收益更高等特点，用户自然会选择更好的金融理财方式，虽然说对于传统银行而言是有着诸多影响的，但是传统银行在我们的日常生活中依然发挥着巨大的作用，我们国家要发展是离不开传统银行作为实体经济的，如果传统银行受到了冲击，我们国家的金融体制可能出现新的问题。一方面互联网经济相对于传统银行风险性更高，它具有传统银行一些金融风险，同时又新增了一些风险，从多方面角度分析，推动传统银行的转型，加快与互联网金融经济相互结合，相互借鉴，进而提高传统银行的竞争力，保障我国实体经济在新时代具有更强的发展活力。
2.2传统银行存在诸多弊端
传统银行存在诸多弊端，在我们的日常生活中也是有所体现的，但我们需要进行金融理财的时候，我们往往会选择实体银行，但是在这一流程当中，由于传统银行存在诸多弊端，这就给客户带来了诸多的影响。而和互联网金融相比，我们更愿意将钱存储在互联网一些金融软件当中，更加便捷的存取，可以实时的看到自己的余额，能够分析自己的金融理财情况。而在借贷的过程中，传统银行借贷也存在着手续过多、较为繁琐、金额数量较低等等问题，给很多用户带来了一定的影响，用户在网上可以办到的事情，何必再去传统银行进行，一方面浪费了自己的时间，另外一方面也没有得到更多的好处。
2.3市场发生了巨大的变化
在21世纪，经济结构发生了巨大的变化，市场已经不再是从前的市场，传统的经济体制已经发生了很多的变化，传统银行也不仅仅是给人们提供储蓄以及借贷等等服务，在新的市场条件下，传统银行如果仅仅是提供一些简单的服务，那么也无法发挥出更大的作用，如果依旧按照传统的手段给人们提供服务，那么一些市场份额就要被互联网金融所抢走，传统银行也没有办法获得更大的经济效益，也没有给用户提供更加便捷的服务。在相互竞争的过程中，传统银行失去了主体地位，也自然会对国家的实体经济造成一系列的影响。
3如何推动传统银行转型
3.1加快与互联网金融合作
互联网金融相对于传统银行而言并不是完全对立的，虽然说互联网金融的迅速发展给传统银行带来了巨大的冲击，互联网金融因其一系列的优势已经占有了大量的市场份额，但是传统银行依然具有一定的地位。虽然说市场份额在不断的减小，但对于实体经济而言，银行仍然是中流砥柱，如果传统银行发生了巨大的变化，那么给用户带来的影响也是十分严重的，互联网金融因其具有一定的风险性，如果不能够加以改进，在未来的发展过程中可能会存在一定的问题，并不如银行安全，这也就说明传统银行的改革已经是势在必行，才能给国家经济体系带来更多的保障。那么如何推动传统银行的转型呢？传统银行可以学习互联网金融的一系列发展理念，也可以与互联网金融相互结合，通过互联网的推广方式加快传统银行的转型，利用互联网将传统银行的一些服务进行推广，通过互联网的方式扩大传统银行的一些优势，将其稳定性和安全性进一步扩大，让用户感受到传统银行与互联网金融相互结合所带来的一些好处。
3.2提高服务品质
传统银行出现了一些劣势，主要原因还是传统银行的服务出现了问题，在以往，我们去银行办理业务的时候，总会发现一些银行的服务流程并不完善，服务也不够好。相对而言互联网金融在这一方面是存在着很多的优点，因其流程較为简单，而且服务较好，能够给用户提供更加多元化的服务，传统银行自然受到了冲击。在传统银行转型的过程中，一定要充分借鉴互联网金融的一些优点，优化其服务流程，提高服务品质，保证用户在银行办理业务的时候，能够感受到更多的好处，能够体验更加完善的服务，避免一些繁琐的流程给用户带来麻烦。同时提高传统银行的安全性以及稳定性，仍然是主要工作之一，财产的安全是用户首要考虑的，如果不能保证财产安全，用户也不会愿意在银行办理更多的业务，这才是传统银行转型过程中的重中之重。
4结束语
总而言之，传统银行在我们的日常生活中依然发挥着巨大的作用，相对于互联网金融而言，其稳定性和安全性依然是客户需要的，但是互联网金融的便捷性也吸引了大量的客户，两者只有相互借鉴，各白发挥优点，才能够推动传统银行的转型，也能够为客户带来更多的好处，为国家的经济发展做出更大的贡献。
第四篇: 浅谈传统银行网点转型发展思路与对策
当前，随着农村金融改革的不断深入，农村商业银行应运而生。改革发展快马扬鞭的同时，各大国有商业银行、股份制银行积极实施网点“下沉”策略，抢滩登陆农村市场，再加之互联网金融强势堀起对银行网点传统经营模式产生的颠覆性冲击，对转制中的农商银行网点服务功能面临全新挑战。新形式下，作为农村金融“主力军”的农商银行如何积极应对挑战，加快推进网点服务转型升级，使其适应农商银行发展，保持持续竞争力，是当前必须思考的重要课题。
一、网点转型是农商银行加快发展的必然要求
近年来，随着金融市场的进一步开放，国内股份制银行在县域中小城市抢摊设点，各家银行之间的竞争日趋激烈，从金融产品、服务到价格，各出奇招。甚至为了争夺市场份额不惜装潢星级门面，通过免收开卡费、年费、上浮存款利率、降低网银交易费等手段吸引客户，以此来提高自己的市场占有率。然而，从银行业本身的定位来看，价格并不是左右客户取向的唯一标准，优质服务才是银行业务发展的永恒主题和立行之本，也是广大客户的强烈要求。因此，强化服务工作、提升服务质量是事关金融企业未来持续发展、科学发展、跨越发展的不二法门。面对从价格竞争走向服务竞争，作为草根金融，农商银行必须理性面对，树立客户至上原则，实行网点工作精细化管理、差别化服务，完善服务机制转型升级，促进网点由“交易结算型”向“营销服务型”转变。
二、实施网点转型升级需坚持“四个结合”
网点的转型升级是一项耗时复杂、需要大魄力的工程，需要长期的部署、全面的规划、有力的统筹和高效的执行，在此过程中必须坚持做好“四个结合”。
（一）科学布局，与当地经济发展相结合。网点的转型升级最终目的在于获得效益，必须慎重考虑成本因素和长远的发展空间。在网点改造布局过程中，必须深入研究当地经济情况，做好市场细分工作，并且要有战略的眼光，与政府部门搞好关系，根据城镇的规划、行业的走势，从长远的角度来判断未来该区的金融需求发展，据此量身打造与之相匹配的网点。在做好试点工作的基础上，对转型出现的问题，及时做好适当的调整，做好调研工作，尽早解决问题。
（二）软硬兼施，与企业文化建设相结合。网点的转型升级，硬件设施的改造只是基础，网点服务文化建设才是转型升级的灵魂，只有一个让客户和员工均满意的网点氛围方能使得网点的竞争力得到真正的提高。对外，建立以客户为中心的服务机制，通过提升服务技能、服务礼仪、营销技巧，使客户获得良好的服务体验。对内，树立以人为本的理念，构建和谐的团队文化，完善绩效考核机制，最大限度地调动和激发员工工作积极性。
（三）强化服务，与顾客需求相结合。提高顾客的满意度从而培养顾客的忠诚度是金融机构提供服务的目的，因此在网点转型升级过程中，必须从顾客的需求出发，研究网点服务群体的特征，找准目标客户群，坚持宜农则农、宜商则商原则，灵活定义网点的服务策略、转型内容等，找到符合自身的发展道路，形成自己的经营特色。此外，加强业务与技术的创新，实现服务的升级，并通过完善网点的便民设施，为客户提供更优质的服务。
（四）突出特色，与打造农商品牌相结合。在网点转型的过程中，其他商业银行和农商银行的经验无疑具有一定的参考作用，多走出去向别人学习。但是，具体到自身企业的网点转型时，尤其是具体到一个网点的人员配置、绩效考核机制等，则必须根据自身实际情况来做出决策，而不仅仅是单纯的模仿、跟随。在学习中有所创新，走出自己的特色之路，打造农商银行自己的名片。
三、加快农商银行网点转型升级的对策建议
农商银行要实现网点服务转型升级，就要坚持把握自身立足县域、服务“三农”的市场定位，以市场为导向，以客户为中心，建立完善多层次、广覆盖、有特色的服务机构和渠道，建立能以最快速度响应和满足客户不断变化需求的运营机制，积极发挥服务县域经济发展的“引擎”作用。
（一）创新经营理念，推进服务方式转变。各级经营管理层一定要跳出传统的柜面“文明用语”、“微笑服务”等被动模式的经营理念束缚，充分认识在同业愈演愈烈的竞争中，要想求得“速度、质量、效益”三者的和谐健康发展，必须要更新经营理念，加快服务方式的转变。一是要全面落实“前台围绕客户转，后台围绕前台转，管控围绕市场转，一切围绕客户转”的系统服务理念，实现从“要我服务”向“我要服务”转变。二是要从过去靠外延型的单一服务模式，向大力发展无柜台的自助服务模式转变，加速电话银行、手机银行、网络银行建设，大力推进知识服务、技术服务、诚信服务、个性服务、亲情服务、综合服务，通过服务模式的转变赢得市场，赢得竞争的主动权。
（二）创建精品网点，打造金融服务中心。一是要积极巩固好在县域市场的优势地位，各乡镇中心网点应积极与地方政府、企业、客户沟通联系，通过各种方式搞好地缘、人缘、业缘关系，多方面巩固服务渠道、信息渠道。二是要强化物理渠道建设，积极推动网点转型。在网点硬件方面：按标准化建设实施网点功能合理分区，设施齐全，使农村也能享受到城市网点的功能和服务；在网点软件方面：将网点细分为运营流程化、市场细分化、产品营销全员化三大模块。所有网点岗位作业体系标准化，服务营销体系标准化，分层服务体系差异化。通过积极开展网点服务标准化建设工作，积极将各营业网点打造成精品机构，实现“位置佳、面积大、形象好、功能全、服务优”。三是全面推进网点设计、功能定位、人员配备工作，优化操作流程，实现服务设施的标准化、规范化、现代化、电子化，全面将营业网点打造成客户业务操作中心、金融产品营销中心、电子服务体验中心等复合型功能的金融服务中心。
（三）设立特色支行，打造支农支小金融超市。当前，县域农信社网点多存在布局较不合理的现象。就隆昌农商银行而言，在县城城区设置的多个营业网点，多数位于老城区，历史久，营业面积小，设施相对落后，且服务区域存在交叉重合、同质化现象严重，导致经营成本高、人力资源浪费。为突出特色服务功能。笔者认为，一是要在充分市场调研的基础上，对现有人工重叠的经营网点重新规划，整合资源。如把2-3个营业面积小、服务重叠、形象不佳、人员较少、功能单一、无发展潜力的小网点通过重新整合，组建成具有形象好、综合性功能的大网点，提高单一经营网点的市场竞争力。二是可视地理位置、经营情况等，充分结合辐射区域的金融需求，将部分专营存款的网点，打造成支农支小的金融服务中心，按照金融事业部制专营特色业务。如将接近城建新区的网点设立按揭中心，专营按揭贷款业务；将贴近工业园区的网点打造成服务小微中心，专营创业等特色贷款品种；将部分社区内的网点打造成电子银行业务中心，专营POS特约商户、手机银行；试点打造小微企业金融服务超市。总之，要充分结合实际，明晰网点的功能定位，最大限度发挥自身优势所在、特色特长。
（四）试水社区银行，打造便民金融服务平台。打造社区银行是农商银行网点实现转型升级的主要方向，是实现差异化定位、特色化经营、提升核心竞争力的重要途径。目前，隆昌辖内尚无真正的社区银行，农商银行要抢占优势、抢先介入、谋篇布局。一是积极发挥农商银行开展社区银行服务的先天优势，逐步将其小型网点改造成服务城乡社区居民的金融便利店，为社区居民提供小额存取款、转账汇款、各类费用缴纳等综合服务，摸索经验，再行推广。二是逐步将服务延伸至城乡大型商贸区、人口集中区、乡镇中心村等群体。合理设置“便民助农取款点”，将金融服务进一步延伸至自然村，让广大村民足不出村就能办理金融业务；同时，在社区和农村市场大力发展电子银行业务，实现线上、线下服务的无缝对接。
（五）导向客户需求，积极探索新型发展模式。农商银行加快实施网点战略转型，必须以客户价值提升为目标，以效益优先为导向，以业务创新为手段，逐步转变存贷利差型发展模式，探索“收入多样型”发展模式，实现可持续发展。一是以客户价值提升为目标。始终将三农、小微企业及社区客户作为核心客户群体，围绕其价值需求进行业务创新、产品开发、渠道建设、服务优化、流程再造等，努力为目标客户提供专业、亲和、高效的金融服务，努力为其创造更多价值。二是以效益提升为导向。牢固树立“效益第一”的理念，统筹协调长期发展与短期增长之间的关系，不能以牺牲长期战略转型、模式培育和能力提升为代价取得短期规模与速度的增长。应适度调整“速度导向”和“规模导向”，更加突出“效益导向”，在资本约束下，摆脱规模扩张的惯性思维，在增速合理、风险可控的基础上将效益的更快增长作为规模扩张的前提。在“效益导向”下，实现“稳增长、调结构、促发展”的协调推进，逐步形成面向未来的可持续发展模式。三是以业务创新为手段。面对利率市场化、金融脱媒和互联网金融等一系列压力和挑战，农商银行需加强业务创新，逐步实现由以存贷业务为主导的业务体系向多元化业务体系发展，增强可持续发展能力。
